Eso no lo había previsto, ¿Qué puede hacer?
El entorno cambia de cara constantemente con la crisis. Aparecen nuevos problemas y hay que salvar el día a día sin renunciar el mañana. “El desafío es encontrar el equilibrio entre el corto, el medio y el largo plazo mediante una adecuada gestión de riesgos y oportunidades”, aseguran en PricewaterhouseCoopers. ¿Cómo lograrlo? “Cada empresa es un mundo distinto y no hay respuestas comunes”. Para acertar, cada empresario debe hacer una introspección en los aspectos clave de su actividad.
1. ¿DEBO TRANSFORMAR MI NEGOCIO?
He de valorar la posibilidad de acometer desinversiones y ver que posibilidad hay en el mercado o como puedo adoptar la cadena de valor, o anticipar escenarios, algo difícil en estos momentos. Pero ¿dónde desinvertir? En líneas y activos no estratégicos o no rentables, e invertir en lo que más me diferencie, lo que incluye explorar otras áreas geográficas en las que crecer o en la que operar a costes más bajo y con mayor productividad. Debo plantearme la internacionalización como un modo de impulsar de forma ambiciosa mi estrategia empresarial en mercados exteriores hasta que la coyuntura sea más favorable a nivel local. En PwC insisten la capacidad de innovar y ser creativos. “Un factor critico en tiempos de crisis es saber ser creativo y tener capacidad de reacción. La innovación es un motor de crecimiento, que aúna el talento y lo retiene”, dicen.
2. EL “CASH” ES EL REY
La gestión del cobro ha de ser impecable y, por ello, debo esforzarme en reducir los impagos y estar muy atento a la evolución de la tesorería. La receta de PwC es “controlar los flujos de caja, revisar los impagos fiscales por IVA y otros impuestos y tomar decisiones para evitar potenciales tensiones de tesorería. También buscar fuentes potenciales de financiación alternativas, como ventas de carteras de créditos, comerciales en mora, de líneas de negocios, de instalaciones, de filiales… u opciones para renegociar los términos de las actuales. Con ello añadiré estabilidad a mi negocio.
3. ¡OJO CON LOS COSTES!
Tengo que analizar mi estructura de costes y tratar de variabilizar todo lo que pueda. Para ello voy a renegociar con todos mis proveedores, al tiempo que me planteo sustituir costes fijos por variables utilizando la externalización.
En PwC aseguran que “hoy existen más técnicas que nunca para la función de compras: subastas, e-procurement, global sourcing, compras centralizadas… Su uso eficiente puede reportar una reducción de costes sin aumento de riesgo”.
Asimismo tendré que revisar la eficiencia del modelo comercial que arrastra excesos de la época de bonanza, así como analizar y evaluar los procesos, la rentabilidad por productos, por zonas y por distribuidor. Invertiré más en mis mejores agentes, y los involucraré cada vez más en el negocio.
4. REPLANTEAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Intuyo que no hay margen para el error y debo acertar a la primera. En PwC aseguran que los clásicos indicadores de gestión a fin de mes a los que estamos acostumbrados ya no sirven. Si aflora la morosidad o las ventas de una marca blanca superan las de mis productos, he de saberlo ya para contraatacar. Si espero a saberlo a fin de mes, la morosidad se puede disparar o las ventas caer en picado, y ya será demasiado tarde. Debo revisar el posicionamiento del portfolio de marcas y buscar nuevas oportunidades, aprovechando la crisis que afecta a los competidores más frágiles para diferenciarme.
5. AFINAR EL RIESGO
Voy a identificar las líneas de negocio más expuestas al riesgo y blindarlas, estableciendo indicadores de control interno y un plan de auditorias que reduzcan y prevengan mi exposición.
6. RETENER Y FICHAR
Mi apuesta por la productividad ha de ser definitiva. Ello implica plantearme cambios en dimensionamiento y flexibilidad. En PwC aconsejan “gestionar el absentismo no justificado sobre una base de tolerancia cero, pues merma la productividad y la del equipo, así como revisar los salarios y retener al personal clave con una buena comunicación de la estrategia a largo plazo y con políticas de retribuciones más eficaces (no necesariamente más caras)”. Y añaden que “es un buen momento para captar fuera el talento al que en condiciones normales nunca se puede acceder y que ahora la crisis lo pone a tiro”.
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